Business Strategy: Pelajaran dari Tutupnya Pabrik Chevrolet Spin

Business Strategy: Pelajaran dari Tutupnya Pabrik Chevrolet Spin

Oleh : Dwinanda Septiadhi, MBA

 

Pasar otomotif yang sedang tumbuh di Indonesia menarik minat GM untuk ikut bersaing. Dari 2011 ke 2012, terjadi peningkatan penjualan mobil secara signifikan, yaitu 27%.

Pada situasi seperti ini, apabila competitive position (market share) kuat maka sebuah perusahaan didorong untuk tumbuh (growth). Sepanjang 2013, jumlah penjualan kendaraan di segmen Low MPV mencapai 31% dari total pasar otomotif sehingga  wajar apabila kemudian GM memutuskan masuk ke pasar Indonesia dengan produk Chevrolet Spin-nya. GM berupaya mengambil pangsa pasar produsen mobil Jepang melalui Chevrolet Spin.

Meskipun competitive position lemah, General Motor memilih untuk bermain (dan tumbuh) di pasar Indonesia. Dalam tahap ini, Chevrolet Spin beada pada posisi question marks, posisi di mana sebuah produk bisa berpotensi untuk sukses mengingat pasar sedang tumbuh, akan tetapi, untuk bisa sukses meraih pangsa pasar atau merebut sebagian besar pangsa pasar, investasi yang dibutuhkan biasanya besar. Investasi ini bisa jadi memberikan return yang bagus atau sebaliknya.

Keputusan GM tersebut dapat dimengerti mengingat seacra makro, Indonesia adalah negara dengan ukuran ekonomi yang besar. Pada tahun 2010, PDB Indoensia berada di peringkat 16 dunia. Di samping itu, Indonesia diuntungkan secara demografi. Berdasarkan survey penduduk di tahun 2010, jumlah penduduk usia produktif masih tinggi, 60%-nya berusia di bawah 30 tahun. Indonesia memiliki pertumbuhan kelas menengah yang cepat. Pada tahun 2010, jumlah kelas menengah di Indonesia adalah 56.5% dari seluruh populasi. Dari seluruh kelas menengah yang ada di Indonesia, menurut Hermawan Kartajaya, Founder dan CEO Markplus, Inc., sekitar 40,1%-nya adalah The Social Climber. Konsumen pada kategori ini merupakan orang yang mendambakan untuk dapat diterima dan bergabung dengan kalangan yang berada di kelas sosial yang lebih tinggi. Mereka membutuhkan pengakuan dari lingkungannya.  Mobil sebagai salah satu simbol kesuksesan di Indonesia menjadi barang menarik. Hanya saja, tidak semua konsumen pada kategori ini mampu mengakomodasi mobil sekelas SUV atau MPV. Low MPV merupakan jawaban atas kebutuhan mereka.

Trend mobil Low MPV di Indonesia ini dimulai saat Toyota dan Daihatsu meluncurkan Duo Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia pada tahun 2003. Duo Avanza dan Xenia tersebut menyasar existing Low MPV market yang selama ini hanya dihuni oleh beberapa produk seperti Suzuki Cary dan Mitsubishi T-120. Teknologi yang digunakan oleh Avanza dan Xenia hamper sama dengan produk mobil lain, tetapi dengan desain yang lebih menarik dibandingkan incumbent.

Mengingat menariknya  pasar Low MPV, pemain-pemain baru. Pemain-pemain tersebut ada yang berhasil dan ada yang gagal, bahkan GM menutup pabriknya di Pondok Ungu, Bekasi, Jawa Barat pada akhir Juni 2015setelah pada tahun 2013 menawarkan Chevrolet Spin.

Produsen mobil Chevrolet ini memutuskan untuk menghentikan kegiatan produksi di Indonesia dan memilih menjadi distributor atau importir kendaraan jadi.

Pabrik GM di Indonesia beroperasi pertama kali pada 1995, kemudian sempat mati suri di 2005. Pabrik tersebut kembali beroperasi kembali pada Mei 2013, tetapi hanya bertahan sampai Juni 2015.

Beberapa pelajaran yang dapat dipetik dari penutupan pabrik Chevrolet Spin adalah :

1.      Skala Ekonomis

Tingkat produksi Chevrolet Spin pada tahun 2014 kurang dari seperempat kapasitas tahunan pabrik Bekasi sebanyak 40.000 unit kendaraan. Kondisi ini membuat GM tidak bisa meproduksi Chevrolet Spin pada skala ekonomisnya.

Ketidakmampuan Chevrolet menacapi skala ekonomis ini tentunya merugikan ketika harus bersaing dalam pasar yang mulai jenuh (mature). Chevrolet Spin masuk ke pasar Low MPV ketika pasar mulai jenuh.

Di dalam pasar yang mature, salah satu strategi yang lazim diterapkan pada tahap ini adalah price leadership atau price cutting. Strategi price leadership atau price cutting juga dilakukan para pemain Low MPV karena di level ritel. Memasuki April 2014, "perang" diskon model MPV sejuta umat sejenis (Avanza, Xenia, Ertiga, Mobilio, Spin, dan Grand Livina) dari masing-masing merek masih terus menggoda calon konsumen. Potongan harga seperti ini akan menggerus profit, dan sepertinya ini yang terjadi pada Chevrolet Spin di Indonesia mengingat salah satu faktor yang melatarbelakangi penutupan pabrik Chevrolet antara lain biaya bahan baku yang tinggi mengingat pemanfaatan komponen dalam negeri kecil. Hampir seluruh suku cadangnya Chevrolet Spin diimpor. Selain itu, akibat rendahnya penjualan Chvrolet Spin ini membuat bargaining position terhadap supplier lemah sehingga kecil kemungkinan GM dapat memeperoleh potongan harga untuk pembelian materialnya. GM lupa memperhitungkan bahwa pada supplier-nya akan mempunyai posisi tawar yang tinggi karena volume pembelian dari GM tidak banyak dan juga supplier memiliki alternatif pembeli lain yang cukup banyak. Hal ini menyebabkan GM tidak bisa berhemat dari biaya material.

2.      Target, Segment,  Positioning, dan Diferensiasi

Dalam menyasar segmen  Low MPV yang notabene sudah mendekati mature, GM menerapkan strategi product proliferation, yaitu menawarkan berbagai macam varian untuk produk Chevrolet Spin, hanya saja speertinya GM lupa mendefinisikan secara spesifik siapa target customer untuk masing-masing varian yang ditawarkan.

Dalam pasar yang mature, selain harus mempunyai diferensiasi yang jelas sehingga produk bisa bersifat disruptive, seringkali produk harus meyasar customer dengan kebutuhan atau kategori khusus atau spesifik.

Chevrolet sebenarnya sudah berusaha memberikan diferensiasi yang signifikan dengan meluncurkan varian bermesin diesel. Brand image yang rendah dari konsumen tentang merek Chevrolet di Indonesia membuat GM tidak memiliki banyak pilihan dan kurang dapat bersaing dengan incumbent.

Pada pasar yang sudah mature, sebagian besar customer masuk pada customer kategory yang menjadi target seharusnya adalah Late Majority atau Laggard. Late majority akan membeli produk-produk yang brand image-nya sudah dikenal luas atau paling tidak sudah dikenal akan keandalan atau value yang ditawarkan, sementara brand image Chevrolet di Indonesia lemah apabila dibandingkan dengan Toyota, Suzuki, atau Nissan. Jadi seandainya pun Chevrolet hadir dengan teknologi baru, Chevrolet harus melakukan promosi besar-besaran untuk mengedukasi kosumen mengenai produknya.

3.      Kemunculan produk substitusi

Pada pertengahan 2014, Pemerintah mengeluarkan peraturan mengenai LCGC (Low Cost Green Car). Peraturan ini menyebutkan adanya insentif untuk produsen mobil untuk meproduksi mobil murah. Produsen pun berlomba-lomba meluncurkan mobil murah. Toyota meluncurkan Agya dan Daihatsu Ayla, Datsun meluncurkan Datsun Go, Honda meluncurkan Brio bahkan Mitsubishi pun meluncurkan produknya yaitu Mitshubishi Mirage. Munculnya mobil murah yang merupakan produk substitusi dari Low MPV ini menyebabkan turunnya pangsa pasar Low MPV.

Produk substitusi merupakan produk yang secara spesifikasi berbeda, tetapi dapat memenuhi kebutuhan pengguna produk lain.

Pada saat kemunculan Low MPV, LCGC belum muncul, tetapi saat Low MPV merajai pasar otomotif bahkan mendekati mature, LCGC muncul dan menggerus pasar Low MPV.

4.      Entry Mode

Banyak pilihan ketika suatu organisasi akan masuk ke dalam sebuah pasar baru, baik dalam satu negara atau berbeda. Beberapa pilihannya adalah apakah dengan internal development atau green field investment?exporting?joint ventures?Licensing/franchising?acquisitions?atau wholly owned subsidiaries?

GM memlih untuk melakukan green field investment, meskipun tidak murni green field karena GM sudah mempunyai pabrik dan jaringan distribusi di Indonesia. Pilihan green field investment ini rupanya bukan pilihan yang tepat bagi GM. Ketidakmampuan GM dalam mencapai beroperasi secara profitable di Indonesia salah satunya disebabkan biaya bahan baku yang semakin tinggi mengingat pemanfaatan komponen dalam negeri kecil. Hampir seluruh suku cadangnya Chevrolet Spin diimpor. Hal ini memberikan pelajaran bahwasannya, dalam menentukan entry mode, semua faktor harus diperhitungkan, pasar yang potensial seringkali membuat produsen mengabaikan faktor lainnya seperti supply chain.

Dwinanda Septiadhi adalah seorang Senior Consultant di bidang Business Strategy, Strategic Management, Total Quality Management, dan Business Improvement. Latar belakang pendidikan Dwinanda adalah MBA dari Sekolah Biunsis dan Manajemen ITB. Saat ini, Dwinanda bekerja di PT Relogica Indonesia. Dalam perjalanan karirnya, Dwinanda sudah terlibat dalam berbagai  inisiatif manajemen termasuk juga di dalamnya impelementasi Balanced Score Card (Strategic Management), Quality Management System, dan Risk management. Dwinanda juga mempunyai pengetahuan yang baik mengenai Baldrige Criteria for Performance Excellence dan ISO9004 managing for the sustained success of organization – a quality management approach (ISO9004). Dwinanda mempunyai pengalaman dalam mengorganisasikan praktek manajemen di perusahaan besar seperti dalam perusahaan pertambangan dalam Astra Group.

Twitter. @nandasolo

Email. dwinandaseptiadhi@gmail.com

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *